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新物种乐视:如果有一天它倒下我们还会想起什么——6年千亿市值,乐视做对了什么,危机又何在?历经半年跟踪调研,全面解析乐视的生态战略、资本运作及人才与组织打法,陈春花、王明夫、张黎、乐视联合创始人刘弘等一致推荐

作者:江涛 丛龙峰

ISBN:9787508090498

出版时间:2016-12-01

开 本:16开 170*230  页数:216页

定价:¥45

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图书详情

  一个上市时只有2.38亿年营收的小公司,缘何在短短几年内发展成庞大的“乐视生态”,一度成为中国创业板的旗帜?
  一个做网络视频业务起家的企业,为何进入电视、手机、汽车等众多领域,与三星、苹果、特斯拉等巨头正面对峙?
  乐视是一个谜,时而万人追捧,时而百千质问,无论喜不喜欢它,都无法忽视它的存在。
  到底是什么在推动乐视飞速增长?乐视有没有产生“生态化反”? 乐视这样一个新物种的生长,昭示了哪些未来之光?或者,像有些舆论所质疑的,乐视是 “下一个德隆”,甚至是“庞氏骗局”?
  如何正确看乐视?我们试图揭开谜底。

  历经半年调研,采访乐视创始人贾跃亭、战略管理副总裁阿木、人力资源副总裁蒋晓琳等核心高管,以及多位第三方人士,从产业、战略、资本、组织及历史成因等多角度剖析乐视,解读乐视成长的底层逻辑,揭示企业超常发展的独特密码。

章节目录

序言 我们是否要重新思考战略了

第一章 乐视的生态战略和产业雄心

乐视到底是谁?
互联网时代的“方程组”利润模式
从业绩看“生态化反”
生态战略的背后及未来挑战

对话
战略思维有三种,乐视选了最难的路——专访乐视控股战略管理副总裁阿木

第二章 从0到1,从1到N

西伯尔,乐视的前尘往事
打造“影视剧互联网发行门户”
从内容为王到“四位一体”
拓展生态版图,谋求生态化反

附录
乐视大事记:2004~2016

第三章 这几年贾跃亭到底说了什么?

生态与协同:下个时代是互联网生态时代
战略与决策:董事会制定不出伟大战略
组织与激励:打破组织边界是跨界核心
产品与消费观:不为硬件买单
创新与颠覆:99%的人不看好的事情,才有可能成就颠覆
资本与融资:公司方向不能由基金来决定
中国与全球化 :中国互联网公司要抓住时间窗口

第四章 资本战略的天时与地利

千亿市值,资本市场是怎么理解的?
乐视财技之七种武器
从乐视看产融互动的打法
富有中国特色的资本故事

第五章 争到最后,争的就是人才

始于人才战,终于人才战
离经叛道的人聚在了一起
生态型战略更需生态型组织
基于人才的“协同化反”
贾跃亭=乐视?

对话
我们倡导狮狼文化——专访乐视控股人力资源副总裁蒋晓琳

附录
这些年,乐视追到的大咖

第六章 如果有一天乐视失败,我们还会谈起
   
BAT的盛宴下,冲出封锁线
作为颠覆者的挑战
成败转头空,几度夕阳红

作者简介

  江涛 和君管理研究院研究员,专注于企业战略和商业模式。对海尔、尚品宅配、科通芯城、房多多、链家、彩生活等数十个企业进行过深入研究。曾任《商业评论》栏目主编、《管理学家》编辑总监。邮箱:jiangtao1@hejun.com。

  丛龙峰 南开大学管理学博士,和君商学首席管理学家,和君管理研究院院长,国家中小企业协会“专精特新产业联盟”业主学习与成长委员会主任,专注于组织管理、人力资源、企业文化方面的研究与咨询工作。曾任国家级核心期刊《中国人力资源开发》(管理创新版)执行主编。邮箱:conglongfeng@hejun.com。

编辑推荐

  是庞氏骗局还是开宗立派?是成长的阵痛还是泡沫破灭的前兆?“中国创业板第一股”乐视最近陷入欠款风波,质疑声不断,更有媒体将其类比为当年的德隆,直指其“烧钱模式”与“生态化反战略”。

  《新物种乐视》作为国内首部深度解剖乐视的图书,跟踪调研乐视半年,从生态战略、资本运作、人才及组织打法三个方面对乐视进行了系统剖析,并从近百万字的文字资料中,总结整理了一手的贾跃亭语录,从理论与实战两个层面,解读乐视的打法、玩法,以及给行业带来的启示与可能。

  短短几年时间,从销售额2亿到200亿,乐视做对了什么,又有怎样的危机? 2017年不可错过的重磅企业案例书,顶尖学者及企业家陈春花、张黎、王明夫等倾力推荐。

媒体推荐

与传统的基于资源能力的战略设计不同,乐视战略是以终为始、长驱直入的打法,围绕着多个产业生态和一家上市公司平台做巨量级的产融互动。不管未来乐视的成败如何,它构建产业生态的战略立意,以及这场大级别的产融跋涉,都足够让我们给乐视一份格外的注目。

—— 王明夫  和君集团董事长 和君商学院院长

对于乐视的理解的确需要更深度的参与、更包容的理解、更开放的接纳,因为乐视正在做全新的创造,从“生态战略”到“突破边界”,这些开创性的努力,可以带给我们全新的视角、多元的可能,这本书也正是从这个维度贡献价值的。

——陈春花  北京大学国家发展研究院教授  华南理工大学工商管理学院教授

一千个观众眼中有一千个哈姆雷特,我们对所有的观察者致以敬意与感谢,包括他们提出的充满理性与建设性的批评与质疑,因为,这正是乐视成长与蜕变中收获的财富。乐视既然选择了远方,便只顾风雨兼程。

——刘弘  乐视联合创始人 副董事长

乐视是一家有着自己的企业愿景、发展战略和路径规划的公司,值得观察、追踪和讨论。这本书基于对乐视已走过路的回顾和总结,力图揭示乐视成长背后的逻辑,为读者梳理一家互联网企业发展的背景和模式。对那些想进一步了解乐视互联生态概念的人们来说,这本书提供了极有价值的素材和案例。

——张黎  北京大学国家发展研究院管理学教授 BiMBA商学院院长

乐视是什么?是平台,是通道,还是一个生态系统?它为何会在此时成为一个“现象级”企业?是昙花一现的过客,还是真正代表了一种趋势?谁掌控着乐视?众多行业精英群贤毕至,他们身在乐视,但乐视是否在他们心中?乐视的诸多事业,最终是会“化反聚合”,还是会为了争夺资源相互纷争?乐视是一个伟大时代的先知先觉先导者,还是互联网“长尾”中各种杂糅的一种集合?答案在书中飘。

——杨斌  南开大学商学院教授

乐视是一个快速变化的巨兽,观察它、解读它,是一件很难的事。本书作者深入乐视,抽丝剥茧,并有自己独到的分析和判断,让我们对于产业和公司的发展有了新的认识。

——颜杰华  《商业评论》主编

乐视宛如一个强大的商业帝国,有着自己的生态、战略、核心价值,甚至人才、资源配置等等,这些都是乐视异军突起、倍受瞩目的原因。这本书可以用来当作企业研究、领导论、组织论的教材。

——郝亚洲  独立商业评论作者 

书摘插图

对话 战略思维有三种,乐视选了最难的路
——专访乐视控股战略管理副总裁阿木

问:对于乐视的布局,很多人说看不懂。能否详细介绍一下乐视的思路?
阿木:乐视成立于2004年,是做视频服务的。既然做视频服务,就得有内容,更重要的是,内容质量要高,不应该只是几个人拍了几个视频放在上面,各种搞笑,猫猫狗狗的。要把电影、电视剧、综艺这些有质量的内容放在网上,不一定只是通过电视或者院线才能看到,那时候就已经明白了这是趋势,这是替代,而不是锦上添花。
首先,要有内容,你敢不敢去构筑内容,乐视敢,所以就买它。在当时,互联网企业买版权,其实是非常傻的事儿——很多人都在BT上放了种子,随便都可以下载,为什么要买它?这是第一,你得敢于构筑这个能力,不能因为这样那样的问题就不构筑。
但是,还有一点很重要,云的支持能力。在一个非常糟糕的网络环境下,你怎么能够分发内容,让用户能够在一兆不到的带宽里,还能够尽快调取有一定清晰度的内容,这叫体验,必须得构筑。放眼望去,当时中国没有一个企业能够提供这个服务。如果有,乐视也不会自己建了,所以就开始投资云的能力——在全国各地布内容分发节点,开始购买带宽,逐渐从1T、2T、3T,到现在的20T。
进一步,乐视洞察出了家庭会从功能电视进入智能电视时代,当然,那时候其实不只是乐视看到这个趋势,好多企业已经开始尝试。一些中国企业也推出了智能电视,但体验很差。
首先,内容很少,比如自带了200部电影,然后就结束了。所以世界上没有一个人会满意,因为谁都不能找到自己全部想要的。交互也非常差,因为电视没有操作系统化,它不能安装应用,不能更新,不能因为用户的反馈来迭代。那时候的键盘都是1234567890,No Way,这不可能交付一个互联网服务。
所以,回到那个时候,视频内容除了在PC和手机上开始崛起之外,家庭这块处女地实际上是呼之欲出,但是体验成了最大的障碍。这块处女地,没有被开拓,不是因为大家没有想到,是因为这个体验没人在乎,谁都想用“智能”这个噱头去卖电视。这是不对的——那一刻能够意识到这样不对其实很难。
最初我们出的什么呢?盒子,因为电视的更换还是非常困难的,我先用盒子让你享受到互联网服务。因为背后有云的支持,所以在一个25寸及以上的大屏幕下,还有不错的内容体验,全世界我不敢说,至少当时在中国只有乐视能提供,因为我的云平台是为了视频服务来建设的,所以这个云就可以很好地在大屏下也让你有不错的体验。屏幕变大了,清晰度必须得高,否则根本没法看。所以,有了云,就有了做家庭的可能性。然后,就是操作系统做了创造,安卓底层下的可运营的操作系统才能提供互联网服务,才能够交互。因此当时出了超级遥控器,完全不一样的遥控器,很多人都觉得奇怪,怎么遥控器可以长这样,上面还有触控,可以直接操作屏幕上面的鼠标。
第三个,内容。因为从创办起就开始构筑版权,所以大屏当中最苛刻的内容消费得到了满足。但是还不够,不够在哪呢?有一个非常重要的体验没把控,就是运算能力,它得支持未来更高技术的这种互联的消费,那我就得介入电视本身。
谁愿意做硬件?不是因为我愿意做硬件,这是体验不可或缺的部分,假如这个电视的芯片是一个最low的芯片,是一个非常小的512K的内存,里面的主板是一个只用200块钱打造起来的主板,你怎么能想象它能够跑得起互联网服务,它怎么能够跟云之间进行高速连接,怎么能下载一个游戏还能玩得这么爽快,怎么能去支撑遥控器的瞬时的信息交互……如果不介入终端的智能部分,你是没可能让体验真正有突破的。盒子实际上是0.5,电视推出那就是1。
我们推出的屏幕在市场上是偏大的,至今都是。为什么?屏幕越大体验越好,我是从体验角度来定义我应该推多少。电视厂商说,屏幕太大了,太贵别人不买,所以我做小一点,便宜他就买了。我们不是这个思路,越大越好,但是你还让别人用小屏幕的价格买到大屏幕,所以这个体验有多爽?当你买其他品牌只能买50寸的时候,你可以买我的65寸,那你说你会买50寸吗?不会,因为价格是一样的,而且我们的体验更好。
进入电视背后的出发点是,体验要被彻底照顾,你就要彻底介入产业链的全部环节。手机和汽车,可以用同样的理由。为了搞体验,都造车了。
问:做电视可以理解,作为视频服务商需要覆盖电视用户。做手机也很自然,因为在移动互联网时代,需要抢占入口,获得更多用户。但很多人对乐视做汽车都不太理解——做汽车所需要的核心竞争力和乐视差得比较远,风险也很大,乐视为什么要进入汽车领域?
阿木:战略的选择有几种,可以说,乐视选了最难的路。第一个战略选择是由能力和资源决定,我擅长什么,比较会做什么,做一些适度的延展,但总体上可以驾驭得住。为什么从电视到手机,没人问过这个问题,但是做汽车普遍要问。说明在大家看来,从电视到手机是一种能力的延展——都是智能设备,都是消费级的,说换就可以换的,只要口袋里的钱不那么拮据。里面都是智能的,都是一个屏幕,一个操作系统。不都是看内容吗?手机里面内容多一些,电视单一一些而已,感觉这是一个延展,乐视有这个能力。但做汽车似乎不是,这是一种战略思维。显然,乐视没选择这种战略。
第二个战略思维就是市场投机,就是看中了一个新趋势,发现未来很可能繁荣,我就毅然进去了。可能跟我原来的历史也没什么关系,但我如果不把握的话,很可能就因此落后了。所以,不论跟你有没有关系,都抓这个热点,无论是投资也好,并购也好。
还有一种选择是:忘掉现在,忘掉自我,来定义未来。你认为未来是什么样,你就站在未来来定义它应该是什么样。然后用它来决策,我当下应不应该做这些事情。其实,这种战略选择是最难的,因为它付出的代价最大。乐视有研发和经营消费级电子产品的能力,但是,汽车产业如此复杂,仅仅这些能力看上去似乎不够。这就是我要忘掉我现在有什么,而要看下一个时代真正召唤的是什么,未来应该是什么样的。
按照我们的定义,未来的汽车不仅仅是一辆车,而是一套完整的、开放的生态系统。在未来,汽车要经历电动化、智能化、互联网化和社会化(汽车共享)。这个变迁实际上是从技术驱动到产品驱动,再转变为体验驱动的产业升级。
从20世纪90年代汽车在美国普及开始,这个产业的技术就开始发生变化了。发动机做得越来越好,汽车的系统越来越精密,但没有本质的变化。只是安全性越来越高,用的材料越来越好,越来越轻量化而已。
逐渐,技术已经没有办法再去变革这个产业,于是,就开始进入产品驱动,开始讲究驾驶感、外观、内饰、不同座位的安排等。反正发动机5到10年也就稍微有所改进。你就看10年前的车和现在的车,没有什么特别差异。至少美国人告诉我们其实可以开1978年的车,而不一定要开2016年的这一款。除了排量、污染指数大幅度改善之外,没有太大差异,而那个跟汽车无关,是由油决定的。
所以,买来买去汽车就是这样——就是一个钢铁所构筑的产品。而下一个时代是电动化、智能化、互联网化和社会化,这意味着是体验驱动,而不是产品驱动。要解放人和汽车之间的俘虏与被俘虏的关系,让机器只发挥机器应该发挥的作用,不过多占用人的时间和人的关注,从而通过无人驾驶技术的应用以及互联网的高速接入,让汽车变成一个能随时享受互联网生活的空间。
问:也就是说,你们判断汽车会成为未来互联网生活的一个场景。所以,你们要抢占这个场景,即使不确定性非常大,也愿意去尝试?
阿木:对,就是要给用户带来完整的生活体验。假如汽车巨头们给点力,在几十万一辆的车里面能够有点互联网思想,这车也不应该如此之枯燥。我不知道你们开的是什么车,不论多少价格,不论是什么样的噱头,就是钻进去,它没什么生活方式在里面,除了驾驭感。所有的广告片都是车“嗖”从这儿过去,“哗”开到十字路口。这车开得很稳,小孩睡着了,狗也不叫了。然后到了一个自然景区,把后车厢打开,再开始搭帐篷。没什么好讲了,这个产品,无从介绍了。
问:乐视的愿景是激动人心的,不过,实现这个愿景也需要强大的能力。乐视的核心竞争力是什么?
阿木:社会上总说乐视是一个以视频内容见长的企业,核心竞争力可能是有非常优秀的视频内容。不尽然,历史上是,在发展初期依靠内容,从而能够突出重围去发展。但是,乐视真正的强项,是垂直整合、定义和创造产品的能力。
通过“平台+内容+终端+应用”进行垂直整合和跨界创新,从而定义新物种,是乐视的竞争力所在。买超级电视到底买的是什么,你们能说清楚吗?买了一个电视机?不对。买了一个互联网服务?也不对。买了一个内容消费?也不对,用户已经很难说清楚到底买的是什么了,这就叫新物种。
手机其实也一样,只不过手机视频的特色比较重,所以大家觉得乐视是不是要做视频手机?不是,我们从来没有这么说过,我们要做的是生态手机。其中,视频部分是我们已有的能力,我们的数据已经说明了这一点——乐视手机的用户,在视频上面的消费水平和流量的使用水平,要高于国内厂商,甚至高于苹果。
这是我已有的能力,但更多的体验不只是这个。我们有好多面向儿童细分的服务,还有面向女性的细分服务。但这一切的前提是,产品是不是进行了垂直整合,从而让任何体验都优于仅仅用一个中等性能的产品,下载一个App来消费。我们要从底层上改造它,这是乐视的核心优势。
问:我的理解是,“平台+内容+终端+应用”是你们基本的架构?
阿木:垂直整合是乐视的“红线”,你可以不断跟我们合作,我们有很多生态合作伙伴,但前提是,这个产品一定是垂直整合的。
假设在今年12月,你想用手机看4K级的、张艺谋导演的魔幻巨制《长城》,你的手机可能需要高通830的芯片才跑得起来。我的平台操作系统可以根据你的内容偏好把电影直接推荐给你,你什么都不用干,什么App都不用进入,直接点开就可以看。你不用关心内容是哪儿来的,你唯一要做的就是享受内容。
我的云视频平台可以让你在移动网络下也不会出现任何卡顿。你说屏幕是不是大点好?怎么做到屏幕大?总不能让口袋装不下吧?那就要做硬件的极致创造。创造什么?砍掉所有占据面积的地方,把屏幕做成无边框的——要让你能装进口袋,又能享受大屏。这就是乐视为什么要做无边框手机,这是体验需要的。
我不会明年才上高通830的芯片,为了你还有这个体验,我今年就要上最新的芯片和最顶尖的技术。这个体验当中,得有足够的声音还原能力。声音还原是什么样的?得是全程无损的。为了做到这个,乐视研发了能让声音全程无损的技术。总之,我要对产品做整合创新,就为了今年底,你的体验可以达到极致。
这还不够,我还要继续整合。也许手机上只看了片花,你回到家想继续看,那么,就要给你一个极致的大屏,我们可以通过云端建立唯一的服务平台,让你可以无缝地连接,唯一要干的事儿就是打开电视。手机所有的偏好行为,从电视端可以继续向你推荐,而且它自动给你优化成更高的清晰度。
这个过程就需要跨终端的整合创新,我不能手机搞一套,电视又搞一套。这样做,体验又被割裂了。反过来也一样,这种美妙的体验,就是我们讲的垂直整合所能创造的。
汽车也一样。汽车在进去之前和出去之后,不应该变成你不关心的因素,在这两个时间段,你应该持续和它互动。这个就需要通过多终端布局才能实现。
问:2015年的年报显示,乐视网的营收首次突破100亿。其中,终端收入占到了47%,我觉得这个数字有两方面含义,一方面说明超级电视和超级手机很受欢迎,收入占比大了。另外一方面,是否也意味着广告收入和会员收入还不够大?广告收入和会员收入能否支撑硬件负利这种模式?
阿木:现在你看到硬件占比较高,主要原因是整个硬件还处于放量阶段。这是乐视商业模式一个很重大的前提——用户要在短时间里达到足够高的量。因此,体量的增加是最近几年的主要矛盾。
在放量过程中,要用未来的生态收益来贴补当下的放量。在这个阶段,硬件收入的占比可能比较高。但是,以超级电视为例,随着年销量超过1000万,总存量超过2000万家庭以后,广告收入、付费收入、游戏收入、购物收入、互联网教育收入等,会迅速攀升。想象一下,这是两个湖南卫视(覆盖2000万家庭)。而且,这是一个巨大的、可运营的平台。
商业模式后面的翘尾就等着量起来。今年算是初步起来了,因为今年600万台完成以后,总存量就达到1200万左右,可运营家庭超过1000万,背后是四五千万人,这个覆盖量已经非常大了,所以今年的广告收入应该会大幅提升。
此外,乐视还可以让客户埋单。例如,超级电视在未来可能会推出专项频道。专项频道由企业客户运营,通过这种方式,企业可以获得与用户直接互动的机会。我们可以让企业直达用户,不用开店的方式来直达。基于千万级的家庭和手机用户,企业能够不断探索和挖掘潜在用户。
当用户到一定规模后,我们就会推广这种合作模式,从而让终端实现超高价值的变现,因为我们掌握的是终端级的入口,不是App,所以你想怎么定制产品就怎么定制。而且,硬件本身的高端性,也决定了我们高端用户的比例是比较高的。
所以,你看到终端收入占47%,你应该解读出来乐视正在快速放量,说明用户放量做得很好,否则,为什么会有这么高的比例?等到放量开始放缓,比如说市场份额达到35%左右,我就不会再往上放,因为边际成本太高。到那时,整个增量会放缓,但存量已经积淀到两三千万家庭,各项收入会迅速攀升。对于这一点,我们很有信心。

如何找钱——乐视财技的七种武器

编者按:

在2016年11月6日那封著名的内部反思信中,贾跃亭认为乐视的融资能力不强,方式单一,资本结构不合理,外部融资难以满足快速放大的资金需求。在此之前,据有关媒体统计,贾跃亭至少有三次在公开场合喊过乐视的钱不够用。对此,在内部信里,贾跃亭提出“即日起,自愿永远只领取公司1元年薪”来承担责任。
乐视的融资能力真的不强吗?事实上,这几年来,外界将乐视视为一个完全融资驱动型的公司。钛媒体就曾总结过,截止到11月,乐视上市公司直接融资总额超过100亿,而待实施的还有118亿。这还不包括各生态子公司的融资等。

历史上,山西人以经营票号闻名,下面,小编就让大家看看,山西人贾跃亭有多高超的财技。
                                                        
                                
01.体外资产并入上市公司
乐视网上市后,乐视将处于发展阶段的业务放在上市公司之外,并利用上市公司声誉给这些业务的融资做担保。业务成熟后,如果不能独立上市,就注入上市公司,提振上市公司市值,从而形成正循环。乐视影业就是典型案例。

乐视影业成立于2011年,是乐视网的兄弟公司,两者的最终控制人都是贾跃亭。2014年和2015年,乐视影业营收分别为7.65亿元和11.45亿元,净利润分别为0.64亿元和1.36亿元,承诺2016年到2018年三年的净利润分别不低于5.2亿元、7.3亿元和10.4亿元。乐视影业的异军突起与优秀电影人的加盟密切相关:CEO张昭,曾担任光线影业总裁、张艺谋、陆川、徐克都陆续“上了船”。

乐视网于2014年12月6日发布公告称:接到控股股东承诺,拟在未来一年内的合适时机,以合理方式,启动将关联方乐视影业的投股权转让给上市公司。
资本市场给予热烈的响应,乐视网复牌后迎来涨停。

从整个过程看,把乐视影业注入上市公司是一个次优选择。乐视网体系外的业务,比如乐视体育、乐视汽车等都有独立上市的想法。但是从资本的角度,如果不能独立上市,将优质资产注入上市公司也是一个可以接受的选择。


02.股东结构优化
乐视上市公司体系外的业务,比如乐视体育、乐视汽车等,大多采用了引入明星股东的方式来提升估值,而且通过贾跃亭的个人质押担保,给投资机构吃定心丸。反过来,在这些业务获得高额融资时,投资人给予上市公司估值正反馈,上市公司估值可以更高,而在市值更高的情况下,这个逻辑循环就可以一直持续下去。

例如,2016年4月12日,乐视体育在京正式公布了B轮融资的细节:由海航领投,中泽文化联合领投,安星资产、中金前海、新湃资本、象舆行投资、中泰证券、体奥动力、中建投信托、中银粤财等20多家机构,以及孙红雷、刘涛、陈坤、霍思燕、杜江、周迅、贾乃亮、陈思诚、马苏、王宝强和陈晓等10多个明星个人投资者跟投。乐视体育方面表示,公司B轮融资共融得资金80亿元,公司估值已经高达215亿元。

乐视不仅引入了明星投资机构,并且将娱乐圈明星引入作为乐视股东,吸引了眼球,也拉升了估值。

03.报表优化
乐视网自上市以来,对其报表的质疑声不断,主要焦点是无形资产的摊销和研发支出的资产化,以及母子公司结算策略。

关于无形资产摊销。乐视网无形资产大部分来自于版权,其折旧摊销方法与优酷土豆不同——乐视网采取的是直线摊销法,优酷土豆采取的是加速摊销法。前者比后者每年摊销的费用要少,而乐视的少摊销导致成本较低,而拉高盈利。

关于研发支出的资产化。研发分为研究阶段和开发阶段。研究阶段主要是研发的前期基础工作,开发阶段主要是将研究成果进行应用开发。研究阶段产生的费用只能计入当期损益,开发阶段必须要满足五个条件,才能将费用计入无形资产成本,其中一个条件是,要能够证明该无形资产在市场上有价值或者内部使用时有价值。

一般来说,一项研发活动只有到开发阶段后期,才能符合资本化条件。到符合资本化条件时,研发活动基本接近尾声,后续的支出很少。所以,企业研发资本化的比例一般都很小,很多高科技企业就直接将研发投入全部确认为研发费用,不进行资本化。但是乐视网的研发资本化比例极高,近三年都超过50%,2014年和2015年接近60%。

关于母子公司结算策略。以乐视致新为例,乐视致新是上市公司控股的子公司,占股58%。电视和盒子都是乐视致新做的。乐视致新2015年亏损7亿元,母公司只并表58%。乐视的电视和盒子都采用低于成本价发售的方法,在2015年9月之前绑定了服务费,而服务费被直接计入乐视网的收入,没有和乐视致新分享。
以上质疑确实反映了乐视的一些报表策略。但我们只能说乐视利用了财务政策,在报表方面做法激进,不能判定其财务数字虚假。细看乐视报表,只要涉及会计估计或者会计政策选择方面,乐视都是竭力做大报表利润。

04.高位减持股票借给上市公司

该做法堪称独创,A股上市公司还没有类似操作先例。从资本角度看,无可厚非,上市公司大股东可以利用资本市场周期,在高位减持股票,在低位增持股票,完成资本吞吐。

2015年5月26日,宣布再融资75亿的同时,贾跃亭宣布将在六个月内减持1.48亿股。减持原因是“再融资资金到位尚需一段时间,为缓解公司资金压力、满足公司日常经营资金需求”。贾跃亭承诺将所获资金借给上市公司免息使用60个月。6月1日、6月3日,贾跃亭分两次减持3524万股,套现25亿元,减持均价为70.93元。以此推算,减持1.48亿股可套现约105亿元。

贾跃亭的减持引发极大争议,客观上挫伤了投资者信心,成为创业板乃至整个A股暴跌的导火索之一。7月9日,证监会严令上市公司大股东半年内不得减持。但乐视、创业板及大盘跌势没有马上逆转,8月27日,乐视一度跌至28.22元,较减持价格跌60%!原版减持计划搁浅,贾跃亭将二级市场减持变为场外转让:作价32亿向鑫根基金转让1亿股,所获款项免息借给上市公司(鑫根基金的有限合伙人是重庆战略性新兴产业基金、嘉实资本以及由乐视一致行动人组建的北京尚誉)。

“减持1.48亿股、套现105亿元计划”执行的最终结果是“减持1.35亿股、套现57亿元”,比原计划少48亿元。

05.股票质押融资
乐视网直接从公开融资拿到的钱不多,但贾跃亭的股票可以不断质押,质押之后拿出现金去填,只要其市值不断上涨,撬动的资源仍会不断提升。据Wind(万得资讯)数据统计,2016年6月份以来,两市共有422家上市公司股权遭到质押,质押股数合为28.44亿股,参考市值约为2768.47亿元。不少上市公司的股权被股东们频繁“质押”,乐视也做了很多次的股票质押融资,充分地利用了质押、解冻、再质押等手段。
   
贾跃亭曾公开表态“股权质押是一个阶段性策略,不是长久之计,因为融资成本比较高”。但无论是运营还是投资,目前乐视的多个业务版块仍需要不断输血,股权质押还是成为乐视缓解资金压力的常规手段。2016年半年度报告显示,贾跃亭已质押股份占本人持股已超过八成,占公司总股本的 32.12%。

质押作为乐视的常规融资手段,在银行信贷额度有限的情况下,起到了补充资金的作用。

06.关联交易和子版块分拆融资

乐视在贾跃亭掌舵下的虚虚实实之间,关联交易如影随形,也是常被质疑的方面。2015年年报显示,本年按欠款方归集的年末余额前五名应收账款汇总金额约13.85亿元,占应收账款年末余额合计数的37.33%。

乐视网按欠款方归集的期末余额前五名的其他应收款情况一栏中,五个企业均为关联往来性质。其中,乐视网(天津)信息技术有限公司约15.9亿元,占其他应收款期末余额合计数的60.39%,且前五名公司占比达99.01%。

乐视旗下还处于跑马圈地的业务,比如乐视汽车、乐视云都不在上市公司体系内,独立融资,很好地减轻了上市公司盈利的压力。


07.定增
这几年随着国企改革和企业间并购重组行为日益增多,定增市场活跃度相比前几年大幅增加,定向增发从简单再融资变为上市公司大股东资本运作的方式。根据定增目的,可将项目大致分为资本运作类(公司间资产置换、集团公司整体上市、壳资源重组、配套融资、融资收购其他资产、实际控制人资产注入)和项目融资类(项目融资、引入战略投资者)。其中,资本运作类一般来说预期盈利实现速度更快;项目融资类由于建设期问题,预期盈利实现速度整体会滞后于资本运作类。

2016年6月2日晚间,乐视网宣布,证监会已批准乐视网的定增方案。此次拟发行不超过1.55亿股新股,募集资金不超过48亿元,用于视频内容资源库建设项目、平台应用技术研发项目和品牌营销体系建设项目。乐视本次的定增属于项目融资类,根据乐视网此前发布的资金可行性报告,此次再融资的资金用途主要为视频内容源库建设项目,金额为40亿元,其中第一年花费为23亿元,第二年花费则为18亿元。

此外,平台应用技术研发项目和品牌营销体系建设项目分别为4亿元。2015年年报显示,乐视网主要的营收来源为终端业务、广告业务、会员及发行业务和技术服务。48亿元募资到位后,乐视视频在版权内容积累和自制能力方面将大大增强,有利于公司在网络视频行业继续保持竞争优势。

除了以上融资方式外,乐视也做了一些对外投资,比如乐视以10.47亿港元再次购买酷派11%的股份,成为酷派第一大股东;乐视旗下的乐视致新以6.5港元/股的价格认购TCL多媒体新发行股份348850000股,成第二大股东,持股比例为20.1%;2016年7月,乐视在洛杉矶宣布以20亿美元收购美国电视厂商VIZIO,被业内认为是目前全球电视产业史上最大的收购计划,此收购将以全现金方式进行,预计交易将在6个月内完成。

乐视的资本运作,和A股其他上市公司不太一样,一般上市公司喜欢以并购方式切入一个新业务,再整合该新业务,成为上市公司业务的一部分,而乐视喜欢内生性的发育出新业务,新业务拆分单独融资,业务也更加多元化。这既是企业家贾跃亭,给乐视定位的互联网生态企业的一种独特的成长逻辑,也是在互联网产业赢者通吃(winner-take-all)的规则下试图完成产业突围,冲出封锁线的一种必然之选。 

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