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把握变革(最新修订版)(俄罗斯总理梅德韦杰夫亲自作序,如何开始一场将5000万美元增长到40000万美元的变革)

作者:(美)依沙克• 艾迪兹 著

译者: 张伟中 熊艳芳

ISBN:978-7-5080-9360-4

出版时间:2018-01-01

开 本:170mm*240mm  页数:310页

定价:¥69

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图书详情

  本书不止是提供了一个在商业领导者如何培养建设性变化的模型,它还涉及国际关系、伦理和公共政策、自助和精神、家庭系统、群体动力学、和平研究和冲突转化方面的动态转化。如此深度的洞察拓宽了的广度及广泛的适用性,这真是一个了不起的成就。

章节目录

致谢-
再版序
前言:管理者、高管、领导者
对话1  变化及其影响
对话2  关于育儿、管理、领导力
对话3  如何预测决策的质量
对话4  效益和效率
对话5  管理角色的彼此不相容
对话 6 管理、领导和管理不当的风格
对话7  如何应对变化对话8  责任及职权,权力和影响力
对话9  有效预测决策执行
对话10 什么驱动正常运转
对话11 如何与不同风格的人进行沟通
对话12 感知现实
对话13  人的素质
对话14  如何将委员会式工作转化成团队协作
对话15 艾迪兹项目与组织变革

作者简介

作者是经历过二次大战幸存的犹太人,家族中有150人死于集中营。
他秉承犹太人独有智慧和思辨思维,是管理学界独树一帜的管理大师。 已经出版过20本专业书籍,并被译为26种语言畅销全球。
他根据自己的企业生命周期理论判断美国在上个世纪50年代进入盛年期,到1998年走出了盛年期进入了老化期。
他就是当今世界公认的顶尖管理大师依沙克.卡尔德隆.艾迪兹博士。在其四十多年的学术和职业生涯里,他开发和完善了以他名字命名的、旨在帮助各类公司、政府及组织进行的诊疗方法,在没有破坏性冲突的情况下实现卓越的结果。艾迪兹博士被《卓越领导者杂志》评为美国领导力领域百名思想家排行榜中位列第28位,《卓越经理人杂志》将他列入了美国30名顶级顾问的名单。

编辑推荐

作者用四分之一世纪的时间来重新体验教授的内容;把自己的见解融入到不同领域的研究;运用到他们所面对的所有领域的当代挑战,是一部可运用到管理和家庭生活的了不起的著作。

媒体推荐

我使用艾迪兹博士的方法已经有20年了,他的理论对任何地方、处于变化期的任何情况依然是实用有效的。使用他的经典、最新的对话方式来阐述”把握变革”,使阅读更加容易和富有趣味性,聪明的领导者可以分享到其内在的智慧。
——林恩•艾森汉斯 前美国太阳石油和太阳石物流公司主席兼CEO

创意、人、组织,决定了组织在短期和长期获得成功或失败。这是另一本杰出的管理书,依沙克•艾迪兹教会我们适用于任何组织或公司获得并保持成功所需要的策略和战术。
 —— 唐•梅坦博士 前美国应用材料公司主席(曾就职于以色列原子能委员会)

一本了不起的书,饱含对个人和组织的洞察。
 ——菲利普•汉姆伯格   哥伦比亚法学院莫里斯&希尔达弗里德曼教授
我使用艾迪兹法已经超过40年,在此期间,它能够帮助我们的业务从每年5000万美元增长到4亿美元。它还帮助我们认识到,每个组织——无论大小——管理平衡需要相符合的行为准则,使之成为组织成功的驱动力。
——斯图尔特•雷斯尼克 美国美好公司
多么完美的经典啊。
——杰森•斯普林斯 圣母大学副教授

这是一本放在政治家和企业家案头的必读书。它不止是为抓住机会和解决问题提供了宝贵的资源,也提供了获得成功的启示。
——乌季卡•拉佐维奇 黑山共和国副总理


再版序

    本书第一版是在二十多年前的1992年写的。从那时起,我就向遍布全球的十多万名公司管理者、国家领导人演讲、咨询,并出版了二十多部著作。换句话说,我又总结了很多经验。
    在每一个国家,我都学到了一些新东西。我曾在五十多个国家做过演讲或咨询,每一次他们发来邀请,我都欣然接受,无论这个国家多么遥远,无论它们是落后的还是发达的,因为我想借此机会来检验一下我的方法论和人生哲学,我因此受益匪浅。我发现我的理论不仅仅可以应用在商业领域,它同样还可以应用到国家治理、家庭建设以及个人生活。如何管理变革的通用理论在不断变化,本书也需要更新以适应当下的需求。
    再版本书还有一个原因,就是很多大学开设了艾迪兹法的课程,所以是时候让这本书成为教科书了。老师需要指导手册,本书正好可以满足这些需求。
    四十多年来,我已经形成了一个关于如何引领变革的理论或者可以称之为哲学,但是它并不是一个完善的概念。我亲自应用了我所教的东西,当成功地取得了预期的结果时,我就将理论记录在手册中,教授给他人,并监测它是否也在经济和行为结果方面取得同样的成功。当他们这样做的时候,有上百家各种规模的公司有证据表明,这套方法不是一个善意概念的积累,而是一个科学:这套方法可以反复验证以得到相同的结果。为了确保它是通用的,我已经在十多个国家开设了艾迪兹办公室以对比不同国家的实践结果。这套方法独立于文化和行业偏见,在商业组织和非营利组织中都适用。
另外,我还开办了一所研究生学院,加利福尼亚州政府准许了学院在教授引领变革——更准确地说是组织变革领域的硕士和博士学位的授予权。我把它比作诊疗,因为我们的目标是通过变革使组织保持健康。组织健康的含义以及如何开展变革,我们会在本书中详细说明。然而,我认为本书仅仅是组织诊疗的导论,要了解完整的治疗方法,我想你们需要阅读我的其他书籍,尤其是《企业生命周期》,它详细论述了哪些问题是正常的,哪些是不正常的。
    写作这本书时,我采用了苏格拉底的对话录形式,因为它给了我最大的灵活性来与大家交流。我希望此书通俗易懂,不失趣味性,值得大家去实践。
                                     依沙克•艾迪兹博士

书摘插图

对话8
责任及职权、权力和影响力
自从我们讨论过(PAEI)角色后,我现在看到人们都会情不自禁的说,这个女士是一个(P)型,那个男士是一个(A)型。
等等,这么做并不好,你在把人当牲口一样打上烙印。

这么做有什么错吗?您不是有各种测试来测量PAEI测试吗?
我们有这方面的测试。(注21)

如果存在这样的测试,那么您要测试的对象是谁?是像您刚说的那样,给人“打烙印”吗?
我相信人的行为多数情况下是受环境影响的。如果你指派某人一项(A)型任务,那么这个人就会表现出(A)型行为,即使他或她的内心是一个(E)型,。知道一个人的内心是怎样的有什么好处吗?我感兴趣的是某人的行为会对其他人产生什么影响,最好的办法不是去测试,而是对一个人的行为或其风格的觉察,以及对其他人产生的影响。

难道您不想在招聘面试时就知道某人的人格类型吗?一个面试恐怕得不到关于其风格的足够信息。
绝对如此。当要做人员安置的决定时应该应用各种测试,但测试的目的并不在此。我尝试通过改变人们工作的环境来改变行为,而不是改变人格。例如,不要说某人是一个(P)型,而是说这个人的行为像一个(P)型。你不应该只是进行测试,你要观察一个人是如何行为的。

给人贴标签有什么错误吗?
如果你给人贴标签,你就会倾向于改变人而不是去改变他们受环境影响的行为。

好吧。现在,我们可以继续讨论下一个话题吗,我一直想知道如何预测执行的结果呢?
为了预测一项决策是否会被执行,必须对几个特定的因素加以分析。首先,你不能去执行一个不明确的决策,如果一个决策是模糊的,那就不会按你想要的方式去执行。

您怎么知道一个决策是否是“明确”的呢?
你不能有一个几乎明确的决策,它要么是明确的要么就不是。一个清晰明确的决策要符合制定决策的四个必要条件。
这些条件对应的就是(PAEI)角色,你会得到令人满意的(PAEI)决策。
(P)角色满足了第一个条件:做什么。你能猜出(A)角色满足了什么条件吗?

如何做。
那么(E)角色呢?

为什么做。
是的,(E)角色们还满足了何时做的条件。决策的时机来自于第一时间就做出这一决策。

那么(I)角色就是满足了谁来做的条件吗?
正确,大(E)是所有方式的驱动:为什么做。
图:                                为什么做
             ↙            ↙                         
          做什么 --     如何做  --       何时做   --   谁来做

我明白了。为什么做驱动着做什么,如何做,何时做,以及谁来做。
是的,一旦我们做出决策,我们就需要决定:
(1)做什么,由(P)角色实现
(2)如何做,由(A)角色实现
(3)何时做,由(E)角色实现
(4)谁来做,由(I)角色实现
如果我们希望有一个清晰明确的决策,我们就必须满足(PAEI)四种角色。
人们常常认为他们做了一个决策,但现实是他们的决策只满足了一个条件。通常他们决定了做什么却忽略了如何做,之后他们可能发现如何实施这一决策损害了做什么的决定。如何做摧毁了做什么。

能举个例子吗?
在与自己孩子相处的经历中你有可能了解到这一点。孩子们询问你是否可以做些事情,你说可以,然后你就发现他们做了你所批准的事情,但是他们做的方式,使你觉得当初如果没有批准他们去做该有多好啊。

确实如此。有时我的伴侣不告诉我做什么,只说如何做,但等到她停止告诉我所有如何做的细节后,她已经告诉我实际上要做什么。做什么和如何做是彼此相互联系的。
何时做也是非常重要的。如果决策不能及时的实施,那么决策将不再有效。
谁来做也是很重要的。有时你指派任务给一个人并确定如何实施这一决定,不同的人会有不同的风格,诠释决策的方式也不同。

您的意思是说,一个清晰明确的决策是需要在做什么,如何做,何时做和谁来做进行沟通并完全理解滞后才是清晰的吗?只有那样决策才是清晰的?
如果你的决策只满足了(PAEI)四种角色中的一种条件,这个被指派执行决策的人不得不自己对另外三种条件进行解释,之后他(她)会依据自己的风格来执行,结果就是,你很有可能不会喜欢这种执行决策的方式。举例来说,你是一个(P)型为主的人,并想现在就做,但你并没有进行足够的沟通,你授权一个(A)型来执行,而这个(A)却自认为只要一年内干完就可以,这就制造了很多沟通不畅,不健康的冲突,在你们二人之间开始彼此指责。

所以,如果我要预测一个决策是否会被正确的执行,我就应该去检查四种条件是否处于明确和理解的状态。这听起来合乎逻辑,并且易于操作。
但为什么人们做决策时不遵循这样的步骤呢?
因为人们具有不同的(PAEI)风格。独行侠或(P---)们通常看到的都是做什么,而不会花时间去把如何做表达清楚。对于他们而言何时做通常就是指“马上”,谁来做也许就是此时此刻谁可以做就去做。
官僚或(-A--)们通常看到的是如何做,他们是用这件事如何做驱动着做什么和何时完成。
纵火犯或(--E-)们感兴趣的是为何做(或者为何不做)以及何时做。他们通常给你一个大概的想法,而这个想法他昨天就想让你去完成了。问他们你应该做什么,他们却会回答你,为什么他们想这样做。
追随者或(---I)们更感兴趣谁来做而不是为何做。对他们而言,谁来做驱动着做什么,如何做,以及何时做,他们是“政客”。
因为没有人是一个(PAEI)型,这就是一项决策为什么通常只满足了一个条件就决策完毕了,而另外的条件要么被忽略不计,要么就一点都没有体现出来的原因。条件的采纳取决于哪种风格在决策过程中占主导地位。
为了实施一项好的决策,所有的四种条件都必须要进行沟通并确定,这就要求一个真正的互补型团队在彼此尊重下工作。(这也是一门有关制定决策的学科,是另一本书所涉及的内容。注22)

所以我在做一个决定时必须要对PAEI四种条件进行充分的沟通和理解。这是不是就包含了制定一个明确决策的所有内容?
还不完全,它还必须有一个界限。

这是什么意思?
想象一下制定一个决策就像一个正方形,在正方形的四个角对应着(PAEI)明确决策的四种条件。
图:                 (P)-做什么         (A)-如何做
                     


                     (E)-何时做         (I)-谁来做
但是一个正方形不只是有四个角,它还有另一个物理特征:限定空间。
正方形的内部表示我们可以做什么,我们可以如何做,我们应该何时做,以及应该谁去做。而正方形的外部则表示我们不可以做什么,我们不可以如何做,我们不应该何时做,以及不应该谁去做。
图:                 (P)-做什么         (A)-如何做
                     
                     

                     (E)-何时做         (I)-谁来做

您说的是什么意思?
我的意思是在不知道不能做什么之前,你并不知道自己能做什么。
你思考一下诺贝尔奖经济学得主赫伯特.西蒙教授举的这个例子。詹妮弗正在教汤姆如何系鞋带,他们之间用窗帘隔开,彼此可以听见声音。汤姆完全按照詹妮弗的指导来做,但是他却曲解了她说的每一步。詹妮弗说,“把鞋带插进第一个洞,然后从下面通过第二个洞。”汤姆正是这么做的,只是他第一步就将鞋带绕鞋一圈。詹妮弗不能正确的告诉汤姆如何正确的系鞋带,除非她意识到汤姆正在做的步骤,那样也就可以告诉他什么是不能做的。
任何时候想尝试一些新的东西,人们尝试正确地去做这件事之前,必须知道不能做什么。一个人只有在同时了解什么是不能做的时候,才能真正知道什么是能做的,而这方面的知识来自于经验。
同样的道理也适用于谁来做这部分。当我们指派一个错误的人去执行出现错误结果之后,我们得到经验了解了谁不应该去做。在我们搞清楚了谁不该承担这项工作时,我们就更好地了解了谁该承担这项工作。

那就是为什么对于有些人而言,第二次婚姻会比第一次婚姻更好的原因?
就是这样,如果他们可以从上次经验中得到学习。它同时也告诉你不要聘请外部的咨询顾问来只告诉你做什么,你不会从中真正得到学习。当他们离开时,你依然不知道该做什么,因为环境可能又变化了,之前告诉你的方案在这时已经不适用了。一个咨询顾问应该一直保持在执行期间,这样她就可以告诉你不能做什么,你也就可以从中学习了。
好的经验得益于好的决策,好的决策得益于好的判断,好的判断则得益于坏的经验。
我所表达的意思是,你不会从期待中学习,但可以从检查中学习。通过检查你得到反馈,你就是这样从错误中学习的。

我知道哪一类管理者只依据期待来管理:纵火犯。他们做了一个决策并期待着任务得以完成。他们痛恨检查,跟进和改正。
是的。管理者应该对他们决策的结果进行分析,检查并从这段经验中学习。分析它们直到知道做什么和不能做什么,如何做和不能如何做,何时做和何时不能做,以及谁来做和谁不能做。只有那时他们做出的决策才是完全清晰和被理解的。

可是到了那时,多数情况下这个决策已经过时了,他们不得不一切从头开始。
没错,生活就是活着并且学习,永远如此!实际上从来没有所谓“好决策”这种事情,有的实施“暂时的”好决策。
对于一项决策而言,在它发挥作用之前要花时间去试验。但即便到了那时,也别过于迷恋它,它的生命周期是很短暂的。变化的速率越高,决策有效性的时间周期就越短。

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