数次沟通，行为依旧！多次长谈，旧况依然！人和人的沟通为什么那么难？！
因为，看得见的行为只是冰山一角，行为后看不见的东西才是沟通关键！
你是否知道，看不见的行为背后有看不见的情绪、观点、期待、渴望？
情绪——你和下属屡次沟通，但在某个话题上他始终面无表情，你考虑过他受困于什么情绪吗？
观点——下属工作中不愿与同事合作，你和他沟通多次也没有改善，你知道这源于他内心什么观点吗？
期待——你就下属的拖延问题与他沟通多次没有效果，你知道他的什么期待让他处在这种状态里吗？
渴望——每次沟通时，下属总会本能地推卸责任，你知道他内心的真实渴望是什么吗？
本书将用“新对话”撬动职场“推而不动”的困局！揭开行为背后被忽略的4要素，把头疼员工变为得力干将!

原国际教练联盟台湾总会理事长
原IBM大中华区事业部总经理    陈茂雄
    
左手跨国企业20余年管理心得，右手10余年高管顾问实战经验，为海峡两岸知名企业授课百场，成就众多高阶管理人才。
                   
陈茂雄 （Kent Chen）
2001年开始担任企业高阶主管教练（Executive Coach）以来，以一对一辅导的方式，为海峡两岸知名跨国及本土企业，培育了众多的高阶管理人才。他具有20多年的管理经验，曾是IBM大中华区电信媒体事业群总经理。基于对“人”的兴趣，他由高阶主管转任企业教练，且曾担任国际教练联盟（International Coach Federation）台湾总会理事长。

除了休斯敦大学的企业管理硕士学位，陈茂雄又取得了台北教育大学心理与咨商硕士学位，且具有台湾「咨商心理师」的证照，是极少数兼具企业管理与心理咨商背景的专业人士。这样的背景使得他经常能够协助领导人发现其个人领导风格的盲点，使其产生由内而外的深刻改变。

陈茂雄在累积了多年的企业教练与心理咨商的实务经验后，又结合心理学与管理学，开发了「萨提亚教练模式」以及「从自我觉察到发挥影响力」两个课程，自2012年至今已经为海峡两岸知名企业授课近百场。成就众多高阶管理人才，并引发企业管理方式的改变。

林文琇
台湾大学经济系毕业，台湾中央银行经济研究处襄理退休。27年半公职生涯，翻译、著作不离经济金融，领悟经济金融诡变源于人心幻灭。半百时挥别职场，转入人心的探讨，立意实验不同的思维型态及生命模式。花甲之年，完成一项新实验──和陈茂雄合作本书。

数次沟通，行为依旧！多次长谈，旧况依然！人和人的沟通为什么那么难？！
因为，看得见的行为只是冰山一角，行为后看不见的东西才是沟通关键！
用“新对话”撬动职场“推而不动”的困局！ 揭开行为背后被忽略的4要素，把头疼员工变为得力干将!

你是否知道，看不见的行为背后有看不见的情绪、观点、期待、渴望？
情绪——你和下属屡次沟通，但在某个话题上他始终面无表情，你考虑过他受困于什么情绪吗？
观点——下属工作中不愿与同事合作，你和他沟通多次也没有改善，你知道这源于他内心什么观点吗？
期待——你就下属的拖延问题与他沟通多次没有效果，你知道他的什么期待让他处在这种状态里吗？
渴望——每次沟通时，下属总会本能地推卸责任，你知道他内心的真实渴望是什么吗？

本书的独特之处：
1.设置“剧中人的想法”，引发换位思考，让主管摸清下属到底在想什么，让下属也能体会主管的真实意图。                                                        
2.“看不见的沟通”是门沟通技术，有拎得出的沟通步骤和要领，能在不同的职业场景中应用。                                                                
3.有角色、有对话，如剧场般地展现沟通过程，好像亲临现场观摩一段精彩沟通。
4.透视职场常见的沟通盲点，让下属发现自己不自知的惯性模式。 

知名人士推荐

这本书也让我更加了解支撑《看不见的沟通》背后的萨提亚理论，对我个人来说获益匪浅。书中理论与实践并重、文字洗练、浅显易懂，读起来一气呵成。我觉得书中所包含的理论与方法，不仅对领导统御有用，细细体会后，也可以运用在与朋友家人的沟通交往上。
——卓毅资本董事长 陈圣德

作者陈茂雄本身是企业界人士，后来又有咨商心理硕士兼咨商心理师的专业资格，是相当不容易的。尤其他熟稔于萨提亚取向的模式，也是台湾萨提亚中心的重要老师，这方面更是难得。这本书的问世，相当难能可贵！

——华人心理治疗研究发展基金会执行长 王浩威

读者回响

                                                        
“不只解决问题，还要改变模式”这是《看不见的沟通》中最棒的一个概念与重点，让我豁然领悟自己以及公司许多同事的盲点，也明确地指出了我们未来在领导管理上的努力方向。
—— 鸿阳科技总经理　林秋鸿

刚从员工被升为主管的前几年，我以为老板看重的是我的缜密心思。因此在交付员工任务时，我会仔细地将步骤写下，要求员工据以执行。直到有一天，下属对我说：“请你让我试试不同的方法”时，我才意识到自己扼杀了员工的自发和创新。这是我一接触到《看不见的沟通》时就拍脑叫好的原因——我说太多，问太少！
 ——惠普科技公司人力资源处资深协理　赖晶莹 、

《看不见的沟通》让我可以从一个全新的角度，多个维度和自己沟通，和别人沟通！ 
 
——奥科宁克（中国）投资有限公司，技术及销售经理 李晓玲  

公司一直在提倡主管就是Coach，但是具体应当如何做，其实每个人心中都有各自的解读。自从有机会接触到《看不见的沟通》这本书，才让我真正找到一个可以实操的工具，同时也感受到教练式领导的威力。
——摩莎科技(上海)有限公司北京分公司 销售经理 林丛

推荐序1


智慧与耐心的细活

                                              陈圣德

2013年我和两位朋友一起成立私募基金，投资台湾成熟期的中型公司。这些为数众多、面临世代交替的家族企业，在第一代创业家非凡的个人能力领导下，经过多年辛苦地耕耘、把握住成长年代的机会，逐渐站稳了产业的一席之地。然而如今面对全球成长趋缓、产业竞争加速的外在环境，及创业老臣逐渐凋零的内部压力，需要投入新的资金、新的人才及提升管理技术，才能带动下一轮的发展；但家族中却常常缺乏有意愿及适任的接班人能够领导这个转变，因而踌躇在策略的十字路口。面对这样的需求，我们的基金希望能够提供一个阶段性的解决方案。除了提供新的资金之外，还能通过董事会协助发展新的成长策略，并带进专业经理人，提高管理质量，让公司能够顺利启动以促新的提升，重回成长之路，再年轻一次。
这个任务艰巨，毋庸置疑；而培养公司的领导班底更是其中的通关重任。在基金成立之初，我就请教过茂雄有关这方面的意见。茂雄是我的高中同学，他太太杨梦莱又是我在花旗的同梯好友，多年来彼此关怀。知道他在IBM工作时接触到领导人培育计划，对这个议题产生兴趣，于是中年转业，放弃外资龙头企业的高阶管理职务，重拾书本修习心理学，投身做一个理论与实务皆具的领导人教练，是真正专业辅导领导人的专家。他当时就和我分享了他的辅导理念，并给了我很多宝贵意见，也答应在我们投资案例需要时给予协助。后来我们一起拜访过潜在的投资对象，并讨论如何协助辅导这些公司的领导班底，把公司再变成一个学习性的组织，激发每个成员的潜力，让团队能相辅相成、发挥乘数效应，开创新的局面。经过这些讨论，我也渐渐了解他的辅导方法——从问问题中协助辅导当事人自我觉察、找到管理上的惯性及盲点，再调整领导模式、创造高效能组织。

很高兴看到茂雄把他这些年来辅导的理念、方法及案例写成这本书。读完这本书也让我更加了解支撑茂雄辅导策略背后的萨提亚理论，对我个人来说获益匪浅。书中理论与实践并重、文字洗练、浅显易懂，读起来一气呵成。我觉得书中所包含的理论与方法，不仅对领导统御有用，细细体会后，也可以运用在与朋友家人的交往上。
让我们一起给这位投注心力、深耕台湾的人一声喝彩！

（本文作者为卓毅资本董事长）

推荐序2
                                                  王浩威

因为工作的关系，经常遇到像林先生这样的状况。林先生目前是家族事业里的核心干部，他的状况让家族里的长辈不得不直接要求他来到我的心理治疗工作室。
林先生是通过秘书帮忙联络的，电话里也不多说，就约好了心理治疗的会谈。等到终于出现的时候，才明白他是被逼着来的。
这样的情形有很多可能。也许是他的家庭或婚姻问题，已经影响了整个家族事业。而这些问题又来自于他童年的成长经历，因为创业而过度投入事业的父母，他们当年的教养，严格说起来是一点也不及格的。
关于这一部分，心理治疗是可以帮上忙的。然而，要妥善解决一切问题，经常也需要咨商心理专业的协助。因为这样的个案，我有好多次和陈茂雄先生合作的经验。
认识茂雄已经是许多年前的事了，之前，缘于我们一位共同好友，也是家庭治疗师，她的先生跟茂雄是某个知名跨国企业的同事。因为茂雄是从企业商管跨界而来的缘故，我特别对他感到好奇，自然是多问了几句，有关他离开原来的企业而走向咨商心理专业的想法。
这是我第一次听到企业高阶主管的教练工作（Executive Coach）。
后来有一位企业界的朋友也提到了这件事。她是在受聘成为某个跨国公司的亚洲主管以后，被总公司要求接受这样的课程，所谓的“企业主管教练服务”（Executive
Coaching）。她觉得获益良多，所以向我询问是否了解这一类的资源，想要提供给她公司里的高阶主管。
我当时质疑这样的费用似乎太高了，公司果真愿意负担吗？这位企业界的朋友知道当时的我对企业的了解并不多，立刻告诉我，企业经营的心智结构（Mindset）是和我们一般的思维相当不同的。
“你想想看，站在公司的立场，既然已经付给这些高阶主管这么高的薪水了，如果再加上你们心理专业的帮助，这些人可以提高百分之五的生产力，更重要的是可以避免潜在的重大错误，怎么会觉得这个投资是不值得的呢？”
有了这样的概念以后，这些年不知不觉地，也和茂雄合作许多个案了。对于高成就或高阶主管的心理协助，往往是和MBA这样的专业知识相当接近的。也就是说，从企业管理顾问专业的立场来说，在他们的专业之中，不论是对企业本身的相关评估分析，还是高阶主管专业能力相关的问题，不免会涉及心理专业。同样的，身为心理专业的我们，面对这些高成就的来访者，往往对他们的事业所涉及的专业知识不甚了解，而需要其他专业协助。因为这样的缘故，在欧美国家，管理专业和心理专业这两块领域就发展出许多合作的模式。
在台湾或大陆都有进行这方面工作的杰出人士，有管理背景出身的，也有心理背景出身的。虽然风格各不相同，但也都吸引了对这方面有不同需要的对象。
而“企业主管教练服务”则是属于一对一的工作，也同样有这两个背景出身的。陈茂雄本身是企业界人士，后来又有咨商心理硕士兼咨商心理师的专业资格，是相当不容易的。尤其他熟稔于萨提亚取向的模式，也是台湾萨提亚中心的重要师资。这方面更是难得。
今天他能够抽空出来，完成这本书，实在是相当难能可贵。
这本书所涉及的范围，虽然只是“企业主管教练服务”的一部分，是初步关系建立跟工作展开的部分而已，但可以一窥其中的奥妙，对有兴趣从事这方面工作的专业人士是相当有帮助的。
心理学界与企业界的结合，这本书将是一个美好的出发。

（本文作者为华人心理治疗研究发展基金会执行长）

书摘：

我们先用轻松的故事，让读者很快得到一些简单但重要的概念。
办公室状况剧
下午三点半，张经理走进办公室，沉着脸请秘书把小李叫来。
两个小时前，老总的秘书也把张经理叫去，老总也是一脸严峻。老总唠叨了半天，内容跟前天在会议上讲的大同小异：上个月的业绩不如预期，这个月若还是没改善，可能会如何如何……然后又照例提起，当年他一个人提着手提箱，走遍天涯海角，一家一家公司拜访，好不容易德州一家公司，给了他一个大订单，才从此翻身。
老总的意思是，各部门经理的干劲都不如当年的他，责任心也不够。
张经理也知道，老总接下来的一两天，又会把每个部门的经理叫去，再重复一样的话，要他们回去仔细检讨。其实，上个月的公司业绩不如预期，是因为外销部门有一笔大订单被国外客户暂时延后，和张经理负责的国内销售一点瓜葛也没有。但既然老总发飙，张经理也只得做些什么。
张经理当下想到的第一件事是要找小李谈谈。小李负责督导国内经销商将近一年多，他个性比较温和，经销商对他的风评也不错。而且小李也很认真，业绩比前任好，应该可以栽培。但最近小李似乎和经销商站在同一阵线，常批评公司对经销商的一些规定和要求太没弹性。张经理觉得，小李的立场和公司不一致，将来的销售可能会受影响，因此非得改变他的观念不可。
小李进来了。张经理把公司对经销商的规定摊开，逐一解释当初订定这些规则的缘由及历史。张经理认为，如果小李能更了解这些规定的来龙去脉，态度应该会有所改变。张经理也讲了许多当年他督导经销商的经验。说了将近两个小时，口都干了，才让小李离开。
人才刚走，秘书就进来打小报告，说在洗手间听到小李的助理说，小李搞不好会萌生去意，因为他不喜欢公司的文化。张经理听了怒火中烧——什么文化不文化，他刚才可是一句责备的话都没说，小李若听过老总的训话，才知道什么叫文化！
张经理气还没消，手机就响了。老婆大人打来，问他会回来吃晚餐吗？记得买鲜奶回来。她还气呼呼地说：“你帮个忙，管管你儿子，放学到现在一直在玩电玩！”挂了电话，张经理想到老婆愤怒的脸孔，想到儿子桀骜不驯的模样，叹了一口气：这是什么家庭文化！
观众的反应
对以上情节，大家有何想法？
先看看年轻观众的反应：
“小李一定有很多不满，就等他哪天好好地呛回去，加倍奉还！”
“省省吧，老话怎么说，乖乖称是就好，忍一时，风平浪静，有钱拿就好。”
“唉，小李的感觉我都懂，在家听父母说教，在学校听老师说教，到了社会听主管说教。要嘛，听烦了就走人，不然呢，就等耳朵长茧。”
如果观众和张经理一样是个主管：
“唉，张经理的处境我最懂，做人比做事难，管人更是天下第一难！”
“下属千奇百怪，什么样的人都有。能力好的，个性有问题；个性好的，能力有问题。”
“有的教也教不会，教会了就要另谋高就，真难啊。”
有这么一位有学问、有知识的观众则主张：
“要上管理学啊！”
“老总、张经理都要好好地上管理学！”
好建议！我们看看老总、张经理怎么说？
剧中人的想法
老总抽了口雪茄，斜着眼，缓慢而坚定地说：
“我怎会没上过管理学？常常我们商会聚餐时，也花了不少钱请许多有名的管理大师来演讲。台上是大师，台下是大老板。”
“就像我一些企业家朋友说的，什么策略啦、权责啦、检讨啦，那些东西我们哪会不知道，不然公司哪有今天，就差我们没把它变成理论。”
“说真的，理论说起来头头是道，经验和实际行动还是最重要，那些大师，叫他们自己创业看看啊，有本事像我提个皮箱，闯荡江湖，开疆辟土？没那么容易的！”
“有啊，有啊，我都叫公司的主管们去上管理课，毕竟公司大了，各部门的主管也得多承担一些责任。”
张经理一脸无奈，连连叹气。
“唉！我从大学就副修企业管理，进了社会，也到处听讲座。收获？不能说没有，知道了很多概念、很多理论。唉！但是凭良心讲，人家都说‘书到用时方恨少’，我是‘理论到用时，方恨多’，在管人时，满脑子理论，还真不知怎么用，一下想起这个，一下想到那个，偏偏每个效果都有限。”
“说起管人，唉！每个下属各有各的个性、各有各的脾气、各有各的想法，也各有各的盲点，这应该是家庭和学校的教育问题，主管真的很难改变下属！”
“因材施教？我也这么做啊！针对不同的人，我也看到不同的问题，设法讲不同的道理给他们听。唉！结果也不知听进多少，常常没多久又故态复萌。”
“试试别的有效方法？我也希望有其他的方法。”
“我真希望有一个很实用的方法，可以实际地用在不同下属身上，真正地改进他们的工作表现。”
“真的有方法？”
不同的方法
的确，有一套方法可以解决张经理的困扰！
在详细介绍这套方法前，我们先看一下志明的故事。

有一天，志明的儿子小胖愁眉苦脸地向志明求救：
“爸！老师说作文至少要写五百个字，我写了一半，写不下去了。”
志明拿起小胖的作文，作文题目是“我的妈妈”，小胖这么写着：
“我的妈妈真伟大，我的妈妈像月亮一样照耀我的家，我妈妈的爱比山还高，比水还深。我的妈妈一针一线为我缝衣服，是慈母手中线，游子身上衣。我的妈妈厨艺精湛，常不辞辛劳，煮上一桌丰盛的佳肴，让全家人垂涎三尺。”
志明看了心想：儿子的妈不就是我的老婆大人春娇吗？怎么我都不认识这位伟大的妈妈？
志明想想后，对小胖说：
“你已经写不少了嘛！还文情并茂，不容易耶！你怎么想出来的？”
小胖说：“我上网查的。”
志明说：“网络上东西好多啊，那你是怎么挑选这些句子的？”
小胖开心地说：“这些形容词很棒，老师说作文要会用形容词，才是好文章。”
志明说：“哦，所以你觉得这些形容词很适合形容你妈妈？”
小胖有些迟疑了：“适合形容妈妈？好像也不怎么适合。”
志明问：“譬如说？”
小胖有些不好意思：“我不知道为什么妈妈像月亮，不像太阳。妈妈煮的菜其实不好吃，我只是喜欢垂涎三尺这个成语……”
志明一听，对了，开始像自己的老婆大人春娇了。他接着问：“为什么妈妈煮的菜不好吃？”
小胖想想：“妈妈说健康比美味重要。可是，妈妈也说，她真的不会做菜。这可以写在作文里吗？”
志明说：“这不就是你妈妈吗？为什么不可以？除了不会做菜，妈妈会做什么？”
小胖很快地回答：“她会做好吃的爆米花，她还会唱歌，大家都说她唱得好。她爱敷面膜，她会每天一早就起来为我准备早餐……”他说了一连串，最后拿起作文簿说：“爸！我要赶快去重写，五百个字太少了！”
小胖跑回自己的房间专心写作文，志明也开心地继续看他的职业棒球大赛。

在上面的情节中，志明可能有不同的选择以及不同的反应：
反应一
志明说：“你搞什么名堂？根本是偷懒，上网乱抄一通！天下文章一大抄，自己不会动脑筋。”然后小胖就会很生气地说：“不上网找资料，要怎么写作文？同学不也都这样！”从此以后他还是上网找，但不告诉志明，以免挨骂。而且小胖变得再也不喜欢写作文。
反应二
志明说：“哎哟，这哪是你妈？来，我念你写：我的妈妈有洁癖，常常……”小胖照着写了，但他不懂为什么爸爸说妈妈有洁癖，他倒觉得爸爸不应该把臭袜子乱放，但也不能不照着写。小胖学会以后凡事问爸爸就好了。
反应三
志明说：“唉，你怎么写成这样？分数会很低的。算了，老爸帮你重写。”小胖手也不用动，脑也不用动，当然越来越胖了。
很显然，如果志明用不同的方式跟小胖对话，结果大不相同。责骂、纠正、越俎代庖的结果，小胖的作文虽然交差了，但事后并没有真正地学习，以后写作文时依然会有问题。从这个例子，我们看到志明用的方法，不但让自己比较轻松，对小胖的长远发展也是比较有效的。这就是教练式领导的方法。

接下来，我们就来进一步认识教练式领导。

HOW 以提问引导他人自行找到答案

志明选择的教练式领导方法有什么特色呢？简单地说，他不指责，也不指导小胖该怎么写作文，或该写些什么，只是用一些引导式的提问，让小胖自己去思考，然后自己解决问题。志明虽然没学过教练式领导，但他却用了其中很重要的技巧，也发挥了作用。这个技巧就是：以引导式、开放式的提问，协助当事人自己找到答案。
也就是说，碰到问题，先不做任何的评断及建议，而是用提问的方式，让当事人去思考、回答。然后，教练根据当事人的回答，分辨状况及可能性，但仍不存有定见，而是继续提出探索性的提问。在反复地“发问、倾听、分辨、回应”之下，逐步让当事人在自省、自觉的过程中，找到适合自己的答案。
很重要的是，所问的问题必须是“开放式”，而不是“封闭式”的。“封闭式”的提问是可以用“是”或“不是”来回答的问题。“开放性”的提问则无法用“是”或“不是”来回答。
当志明问小胖“你怎么想出来的”就是一个开放式提问，如果他问的是：“你是不是上网抄来的”就是一个封闭式提问。请注意，像“你是不是上网抄来的”这样的封闭式提问，通常显示提问者已经有了主观的判断（我认为你是上网抄来的）或评价（你不该抄袭），因此容易引起对方的反感与防卫。而像“你怎么想出来的”这样的提问，除了不容易引起对方的防卫，还可以引发对方的思考，同时让提问者更了解对方。
再者，提问并不是质问，不是立法院上咄咄逼人、尖锐的问话，那是想要给对方压力甚至带着上对下心态的提问。教练式领导的提问，是带着好奇、想了解对方心态的提问。而提问也不是无的放矢、乱问一通，这样就算问上一万个为什么，也是一点成效也没有。
所以，提出的问题必须能让对方提供有用的资讯，作为你客观分析判断的基础。提问还必须有引导作用，有启发性，才能达到效果。因此，如何提问及分析是一门学问，需要理论及经验来支撑，这是本书后面各章节的重点，我们将会一步步地带你学习。

WHY 自觉、自信、自发带出潜能

教练式领导之所以有效，在于它不是强制性的指导。一般习惯使用的单向指导方式，直接告知对方怎么做，往往忽略个人的内心反应、自由意志及潜能。然而，教练式领导则掌握了人性的本质：人的内心底层是爱好自由的，不喜欢被干预，同时也都想呈现自己美好的一面。因此，在自觉、自发之下，学习动机愈强，也愈能发挥自信及潜能，将事情做好。接着我们将更详细地解释，为何教练式领导比指导式领导更能让下属发挥潜能。

不提供答案可以引导学习

在教练式的领导中，主管只是提问，而不给答案。
记得，我在IBM刚晋升为主管不久时，上司要我拟一份市场策略。还是个菜鸟主管的我，绞尽脑汁，好不容易弄出一份书面报告，面呈上司。那位老美只看了第一页，什么也没说，就扔还给我，要我重做。我诚惶诚恐，回去重新弄了一份，结果还是惨遭滑铁卢。于是第三次、第四次……在这个过程中，我觉得非常挫败，不知道问题出在哪里，也怀疑自己是不是无法胜任这个工作，该挂冠求去？所幸另一位主管给了我很多鼓励和指点，我硬着头皮继续努力，终于在七进七出后过关了。很快地，我发现我学会了制定策略的所有相关事项，而且在往后的工作中都非常受用。
我也发现，因为自己摸索、自己找答案，我学得更清楚、更深刻。如果当初老板一一指正我提出的策略，我也照着他的答案一一改正，我的学习将非常有限。不过，那位老美只是一味地展现他的美式作风：开放但强势，不懂得教练方法，少了引导与鼓励，使我差点因为压力太大而挂冠求去。如果他懂得教练方法，我可以减少许多负面的心理反应，学习会更快速有效。
……

改变模式而不只是解决问题
在本书前言我们就强调过，教练的价值在于帮助他人“改变模式”，而不只是“解决问题”。因此，它注重的是“人的发展”，重点在“人”，从人的改变来消弭问题。举例而言，客户抱怨产品有瑕疵，我们将产品修好或换个好的产品给客户，这是解决问题。如果我们进一步探究产品为何产生瑕疵，而发现根本的原因是设计不良，并且改变产品的设计，从此以后就不会再产生瑕疵品，这就是改变模式。
用在人的身上也是如此，例如，下属无法取得其他部门的资料，而向主管求助，主管亲自与其他部门协调而取得资料，这是解决问题。如果主管进一步探究为何下属无法顺利取得资料，发现问题的根源是下属的沟通方式不良，以致别人不愿意提供资料，然后主管进一步协助下属改善沟通方式，让他比较容易得到他人的合作，这样不只解决了此次的问题，同时也避免类似的问题重复发生，这就是改变模式。
同样地，在前面的两个例子中，张经理觉得小李似乎和经销商站在同一阵线，以及志明发现小胖的写作方式是上网抄袭，这些状况其实都可以说是一种行为模式。如果不能从改变模式着手，而只求解决眼前的问题，就是治标不治本的处理方式。
我们一再强调，教练式领导目的在于引导下属看到自己行为的盲点，进而改变行为模式，避免类似的问题重复发生。这是教练式领导之所以能够产生成效的一大关键，因此本书的后面几章，也将聚焦在探讨个人盲点及改变模式的方法上。
事实上，当主管用教练方式时，下属就可以面对主管的提问，一步步思索问题，启动自我觉察，最后自己找到答案，这样的过程已开始改变下属过去面对问题的反应模式。
企业的活水
在离开IBM之后，我决定尝试不同的企业文化，所以选择了一家本土公司就职。很快地，我就发现文化果真大大不同。
这是一个家族企业，创办人为了培育接班人而让子女担任集团旗下子公司的董事长。其中一位是我的直属上司。我很惊讶地发现，我的上司连几十万新台币的计划都要父亲批准才能执行。不仅如此，在会议上连高阶主管都经常要向上级请示，而后领旨奉行。这对我而言真是文化冲击。在IBM每个员工都知道，凡事都要先提出自己的答案和计划，才能面对主管。
我不安地想，未来如果想在这家公司发展，我得加把劲的，恐怕不是增进自己的专业知识和能力，而是要适应这种凡事都要请示、必须符合上意的企业文化，才有机会得到创办人的信任，这点恐怕给我五年、十年都做不到！于是一年多后，我决定辞职。
离开前，我提出建言，建议创办人若有心栽培子女就得好好放手，让新的一代有机会学习。虽然学习过程难免要付出犯错的代价，但若要传球，就不能老是担心球会掉，否则是永远传不出去的。不过我没说出口的是，一个一言堂的企业，风险太大了。当时我还不懂教练方法，否则我会建议他学习教练式领导，但恐怕他是听不进去的。
在当今知识经济下，各种科技日新月异，经济环境变化飞速，指导式和权威式领导很容易遇到瓶颈。如果能利用教练式的领导，把企业打造成学习型的组织，让员工的潜能充分发挥、集思广益，不断为企业注入活水，将有助于企业永续发展。教练式的领导在需要创新、创意的企业尤其能发挥成效。

WHEN　领导人的三顶帽子

有经验的主管看到这里，一定满肚子狐疑：可行吗？那得花多少时间？我哪有那么多生命和下属耗？我怎么可能凡事等着下属的答案？工厂失火了，难道我还问下属：“你认为该怎么做呢？”的确，我必须强调的是，教练式领导只是主管的利器之一，而不是全部。
我认为，现代的领导人必须能够平衡地扮演三个角色：主管、老师及教练（请看图1）。这三个角色的最终目的，都是在于发挥影响力，透过下属完成组织赋予的任务。但是这三个角色发挥影响力的基础及关键各有不同。领导人必须看状况和时机，戴上不同的帽子，扮演不同的角色。

主管帽：以权力服人

领导人在扮演“主管”的角色时，影响力的基础来自于“以权力服人”。有些状况，主管拥有最终决定的权力。
譬如打考绩，即使主管可以和下属讨论他对绩效的看法，但考绩的主导权终究归属主管。这些权力还包括核定薪资与职等、分派工作任务、开除或遣散人员等组织所赋予的法定权力。在这些方面，领导人发挥影响力的关键在于，是否能合法而适当地使用这些权力。合法指的是符合法律及公司的规范，适当指的是能够恩威并施。
领导人如果过于依赖这个角色，时时戴着这顶高帽，不肯脱下，就只会带出一个唯唯诺诺、因恐惧而工作的团队。相反地，如果作为一个领导人，却把这顶主管帽子束之高阁，不会适时扮演这个角色，则容易被视为滥好人，导致自己忙碌不堪，但却仍然无法完成团队的任务。

老师帽：以能力服人

领导人在扮演“老师”的角色时，影响力的基础来自于“以能力服人”。
所谓能力指的是：发挥知识与经验（譬如金融业、制造业）、组织功能知识与经验（譬如销售、财务、人资等）、项目管理知识与经验等能力。这些专业的知识及经验，事关企业的根基，必须要有所传承。这顶帽子发挥影响力的关键，在于是否能通过有效的沟通，给予他人指导并传承经验。
不过，如果领导人过于依赖这个角色，过于“好为人师”时，往往会成为团队的瓶颈，因为他的指示容易成为团队的标准答案，下属会忽略向外追求专业知识及技术的提升。反之，若不会适时扮演这个角色，则会让下属失去方向感或得不到该有的指导，如同在迷雾中盲目摸索。

教练帽：以德服人

领导人在扮演“教练”的角色时，影响力的基础来自于“以德服人”。
所谓“以德服人”指的是：引发他人自行解决问题的动机，并从中得到成就感与成长的能力。发挥影响力的关键则在于是否能够协助他人发现盲点、释放潜力。如果领导人过于沉溺在这个角色中，可能导致团队效率不彰。但如果不会扮演这个角色则无法激励人心、培育人才或让团队发挥创意。
转换角色时机
那么，领导人该在何时戴上哪顶帽子呢？基本原则是，在一些紧急而重要的状况下，领导人当然得身先士卒，掌握自己的职权和专业，指导团队迅速地解决问题，此时领导人该戴的是“主管”或“老师”的帽子。如果是业务目标、计划、策略的制定或培育人才等，这些任务很重要但并不紧急，则是戴上“教练”帽子，此时是使用教练式领导的最佳时机。
许多领导人不愿意采用“非指导”的教练式领导，因为这种方式通常要花费他们更多的时间与精力，而“给予指导”则可以更快速的解决问题。所以当领导人戴上教练的帽子时，目标就是帮助下属改变模式，而非只是解决问题，否则就无法凸显这顶帽子的价值。如果能从根本上改变模式，同样的问题就不会一再发生，从长期来看，教练式领导反而更省时省力。
另外，若有意培养某一位优秀下属，教练式领导是一个很好的培训工具。但对某些状况连连、屡劝不改的下属，就要考虑戴上主管的高帽子，请他另谋高就，而无需费心了。
根据我的经验，主管与老师这两顶帽子，是领导人最常戴的，有的人还只偏好其中一顶，帽子都破旧了也不肯脱下。至于“教练”是多数领导人最不熟悉的角色，却又是当今知识经济时代的领导人所必备的。知识经济时代最需要的是创意，以及在工作上得到成长的动力，才能帮助企业向前迈进，这与工业经济时代所注重的标准作业程序（SOP）大不相同。
从上面的讨论可知，“主管”及“老师”的角色可以帮助领导人做好管理控制，然而“教练”的角色才能帮助领导人，在组织里孕育出能使人发挥潜力与创意的环境。

WHO　教练式领导人的课题

有个聪明绝顶的领导人看到这里，把书重重往桌上一丢，这并不是拍案叫绝，而是勃然大怒：“可恶！想骗我？说什么改变下属的行为模式，根本是冲着我来的，想要改变我的模式？我哪这么容易上当？”当我向企业高阶主管介绍教练式领导时，也有人听不到几句，马上打断我，然后踌躇满志地演说起来，内容不外乎：“这方法我懂，我就是这么做的，当年我就是如何如何，把企业从无到有建立到现在这个规模。”我发觉，越高位、越成功或自认为成功的企业人，越是如此。
也有的主管比较客气，一边听我讲解，一边频频点头，最后告诉我：“你这东西很好，我底下的某经理和某处长，最需要学这个了。”简单地说，他认为自己已经做到了，所以他不需要，最需要的是他的下属。这样的状况非常多。当企业的人资部门和我接洽，希望我去进行教练式领导的培训，我都会问：“这只是人资部门的意见，还是也已经得到高阶主管的支持？”如果只是人资部门的意见，而高阶主管并无此意愿，可以预见成效有限，我也就没有兴趣了。
所以，谁不能成为教练式的领导人？答案很清楚，那就是“拒绝改变的人”。那么谁适合成为教练式的领导人？如果你还想继续看下去，就表示你有着一颗开放的心以及旺盛的求知欲，你就是适合学习教练式领导的人！
的确，初接触教练式领导，许多主管会有很多的抗拒和疑虑，不自觉就展开一场内心戏。张经理心中可能会这么嘀咕：“你知道我是谁吗？我是这个公司的经理耶，我在这里做了近二十年，待过好几个部门，苦干实干多少年。你知道小李是谁？他才出社会没几年，进公司也才两年，他的历练还差得远呢！我也不是独断专行的人，也有让他发表意见再决定该怎么做。但是，用你这个什么教练方法，万一他说出来的东西，以我的判断是不可行的，那怎么办？你又说什么我的答案不是他的答案，我的经验不是他的经验，那是要我不要信任自己，选择要信任他？他行吗？”
张经理如果有心成为教练式的领导人，在心态上就必须调整，否则就算学会了方法，也无法真正看到成效。所以，我常强调，教练式领导最重要的不是技术，而是心态。从指导式领导，走向教练式领导，领导人在心态上面临的调整有下列几项。
信任他人
要把对他人能力的不信任或疑虑，调整为对人的信任，相信每个人都有潜力；相信下属不是找不到答案，而只是潜力还没有发挥；相信通过适当的引导，对方潜力将得以表现；相信每个人都渴望呈现自己好的一面，而这个渴望是把事情做对、做好的一大动机。
开放好奇
放下自己的定见，抱着好奇的态度，和下属一起探索。若能真正相信下属是有潜力的，在提问及引导上，自然从质疑，转变为好奇，看看他们会提出哪些你所想不到的主意？如果以你的经验判断，下属的答案让你有疑虑时，依旧不评断，维持着好奇心，继续了解他的用意。在过程中，也许对方会有所修正，也许你也赞同了他的观点，这都是可能的。
调整关系
采用教练式的领导，在心态上也要重新定位下属，不再把他们视为完全听令行事的人。其实，教练式的领导过程也是一个权力下放的授权过程，两者将从上下关系调整为工作伙伴关系，一起各尽所能把工作做好，不仅如此，还是成长伙伴，彼此可以相互沟通讨论、一起成长。当下属成长到足以担当重任时，领导人就不必像管家婆一样叨叨念念、事必躬亲，而可以将更多的心思放在企业或部门发展的大方向上。

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