本书针对许多习以为常的管理提法或做法，采取便于阅读的一事一议方式，探讨体现在做出战略、决策以及相关管理论断或建议背后的隐含理念或理由，即前提假设与事实依据，揭示造成现实管理困惑的深层原因，帮助企业经营者寻求更好的破解之道。
　　本书各章所讨论的理所当然、自我超越、人际互动、战略构建、实力打造、瓶颈突破、知行合一、招无定式等管理议题所涉及的分析框架与解题思路，可供从事企业管理的实践者与研究者参考，也可用作我国高等学校管理类专业“战略”、“决策”、“领导”、“沟通”等课程教学的补充读物。
　　本书针对许多习以为常的管理提法或做法，采取便于阅读的一事一议方式，探讨体现在做出战略、决策以及相关管理论断或建议背后的隐含理念或理由，即前提假设与事实依据，揭示造成现实管理困惑的深层原因，帮助企业经营者寻求更好的破解之道。
　　本书各章所讨论的理所当然、自我超越、人际互动、战略构建、实力打造、瓶颈突破、知行合一、招无定式等管理议题所涉及的分析框架与解题思路，可供从事企业管理的实践者与研究者参考，也可用作我国高等学校管理类专业“战略”、“决策”、“

　　项保华：1957年8月出生，上大学前务过农、做过工、担任过中学民办教师。1982年、1984年、1991年先后获浙江大学工学电机学士、管理工程硕士与博士学位。曾留学加拿大，多次赴日本、香港等地考察与讲学。1996-2001年，连续6年担任全国工商管理硕士（MBA）入学考试管理科目命题组组长。
　　1993年起享受国务院政府特殊津贴，1994年被评为“浙江省优秀教师”，1996年入选国家教育部“跨世纪优秀人才培养计划”，1999年获“浙江省有突出贡献中青年科技人员”称号并入选国家人事部“百千万人才工程”，2000年入选浙江省“高校中青年学科带头人”。
    　1984年10月至2007年12月在浙江大学管理学院任教，2000年9月起任复旦大学管理学院教授、企管专业博导，主要从事企业战略与决策领域的研究与教学，担任“战略”与“决策”方面的课程教学，均受学生好评，多次获复旦大学柯达、花旗、“MBA最受欢迎老师”、“EMBA优秀教师”等教学奖。
    　先后负责国家各类基金与企业委托战略咨询等20多个项目的研究。公开发表论文200余篇，获各类成果奖近30项，独著或合著出版著作18部。其中基于作者30余年的理论研究与咨询实践的探索，作为综合性理论成果所完成的内容，主要体现在由其独著完成、华夏出版社出版的以下三本代表性著作中：《管理之理：困惑与出路》（2013年，第2版）《战略管理：艺术与实务》（2012年，第5版）《决策管理：疑难与破解》（2011年，第1版）

     　和以往任何一部著作一样，项保华的这部专著，也是他倾尽多年的心血，积年累月，反复细考的结晶。
    　本书的缘起，是作者在研究和写作《战略管理》、《决策管理》的过程中发现，有不少实用而有规律性的经验或思想很难纳入前两部著作的逻辑体系中，比如，“跨期取舍之难”中的管理平衡问题，伦理困境问题等等。
    　尤其想告知读者的是，作者对管理中有些貌似真理的思想，提出了独到的看法，比如，在管理中运用广泛的“80、20法则”提出了质疑，指出运用这一法则应该有严格的前提，否则，如果在管理实践中滥用这些法则，会导出荒谬的结论。
    　作者是个有心人，他把研究中发现的点点滴滴累积下来，有了今天这部作品。本书看似一篇篇短文，但能让人一口气读完。读完掩卷，又让人回味和深思。
　　无论对研究者，学生，还是管理人员，都值得拿来看看。从中总能找到解决你工作或生活中碰到的困惑。
   　 目前为止，项保华教授是中国唯一一位创作管理三部曲的作者，其功力非同凡响。

序
    　基于“战略是大决策、决策是小战略、管理就是决策”的考虑，本书“管理之理”，作为管理三部曲之一，着重讨论做出战略、决策以及相关管理论断的隐含假设或事实依据。管理的困惑在于，这些假设或依据常常未经推敲，就被当作真理而加以宣讲与运用。
    　事实上，现实管理中存在的许多说法，乍一看，似乎都在理，细思量，发现均存疑。之所以如此，主要因为对于管理，人们通常做得多、想得少，主见多、推敲少，久而久之，在无意中就形成了习惯，以主观判断代替事实依据，以理论假设当作最终结论。
    　探讨管理之理的困难不在质疑批判，而在创新建言。本书针对许多习以为常的管理提法或做法，采取一事一议的方式，试图阐明其潜隐的理论内涵与实践疑难，弄清体现在其背后的前提假设与事实依据，揭示造成现实管理困惑的深层原因，寻求更好的破解之道。
    　本书的每篇文章，内容相对独立，既指出困惑，也给出建议，可根据各自兴趣与需求，随意选读，无碍理解。各章的小标题——理所当然、自我超越、人际互动、战略构建、实力打造、瓶颈突破、知行合一、招无定式，提供读者主题分类指引，便于按需查阅。
   　 本书的最初想法，形成于笔者从事战略与决策的研究过程，其中所产生的许多有意义的想法，因为既不能归入战略体系，也不适合决策框架，又一时找不到合适的逻辑主线，可以将这些想法整合成新的体系，所以，就顺其自然地保持原状，以小短文的形式完成。
    　这些完成的小短文，有些曾在国内一些杂志、书刊中发表过。此次结集再版，重新在本书第1版的基础上，根据笔者目前的认识水平与研究积累，对短文的原稿及全书的结构再次进行了认真的修订，并补充了几篇自本书第1版出版以来发表的短文资料。
    　本书的许多提法，完全基于中国大陆的人文背景及用语习惯，其中有些思想观点的形成，借鉴了许多中外研究资料，吸收了大量的企业战略、决策与管理的实践经验与教训，经过了长期的正反论证。基于此，可以认为，本书的内容具有一定的原创启示性。
    　当然，对于管理之理，仁者见仁、智者见智，要想真正弄清“仁”或“智”的真实内涵，这一工作极富挑战性。迎接这一挑战，从管理实践问题入手，捕捉管理提法背后的原理，探求改进管理实践的对策，这是本书写作所追求的目标，也是笔者长期努力的方向。
    最　后，需要说明，对于本书所涉内容的研究，得到了国家自然科学基金项目（批准号：70672044）的资助。本书的编辑出版，得到了华夏出版社的大力支持，特别是本书的责编陈小兰老师，认真审阅了全书，提出了许多宝贵的修改意见。谨此致谢！
                                                                     　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　复旦大学管理学院 项保华
                                                                      　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 2012年10月18日
书摘：
                                          　　　　　　　　 管理之“理”
    　管理之理涉及科学求真、道德求善、艺术求美之精神，“管理就是让人做事并取得成果”这一通俗定义，可更为全面地表达为“管理就是让人愉快高效地做正确的事”。
    　管理就是管得有“理”，而对于“理”，不同的人会有不同的诠释。对于这种“理”，有时可以开诚布公，既能说又能做；另有时却须背后操作，只能做不能说；再 有时似乎言行不一，只说不做；还有时表面不说不做，但心中有数，待机而发。乍一看，这些“理”似乎都是有意识理性思考的结果，细思量则发现，还常常受到人 们内心深处萌动的某些无意识情感因素的影响。
    　对于“理”，各有各的说法，这本不是坏事，只要人们相互信任，就可通过广开言路，加强相互交流，从而活跃思想、增进理解。这里需要谨防的是现实中可能存在 的管理陷阱——无理之理，也就是为个人目的刻意编造出某种不成为理由的理由。正如本杰明•富兰克林在其自传中所说的，“做一个‘有理性的生物’是这样的方 便，他自己想干什么事总会找出或制造理由去干的”。例如，有时仅仅因为此前有人或者自己曾经做过，就认为这是继续做的理由，而不管当初做事的原因是否仍然 存在。
    　对同一人、事、物的认识会因人而异，是否意味着实际上管理会无理可依呢？回答是既肯定又否定，也就是不存在一般性的结论。说是无理可依，主是要由于管理所 涉及的每一人、事、物，都是有着不同特色的个例，需根据具体情况进行具体分析，不可能一招打天下。说是有理可依，主要是由于管理所涉及的人、事、物的切入 点是人，都是通过人的主观能动作用而展开的，把握住了人性也就把握住了本质。
    　“理”字从“王”，是否有权就有理呢？至少在现代社会组织中，这并不一定行得通。从创新的角度看，对于领导者个人来说，可能需要真正奉行的管理之理是“无 理”，这就是在面对新情况时，尽量不要先入为主，不要事先预设答案，以便破除成见，真正做到集思广益。当然，对整个组织的运作来说，其关键在于要能对最后 的决策形成共识，在行动上做到同心协力、步调一致。
    　从动态角度看，“理”是在人际、群体、组织、社会甚至国家之间通过长期冲突碰撞、妥协谦让、调和共识中逐渐形成、演化发展而来的。显然，一个只认自己的 “理”为理，而从不承认他人之理为理的人，短期内也许可以依靠权位、暴力、金钱、才智等猖獗一时，但长期看还是会被当作认死“理”的人而众叛亲离的。所 以，能在现实管理中持续通行的“理”，必须是能够得到社群多数认可的“公理”，而绝不是只代表少数个人观点的“私理”。
    　管理之“理”涉及待人、接物、处事三方面。在可能的情况下，待人之“理”需考虑艺术性，使人在共事中能够身心愉悦，既可享受工作过程之乐，也能分享工作成 果之喜。接物之“理”需考虑科学性，准确把握事实规律，遵循自然演化之道，从而提高做事效率与效益。处事之“理”需考虑道德性，以人类共同接受的伦理价值 准则指导现实行为，实现多方主体的利益共享，确保个人、企业、社会甚至生态环境的协调发展。
    　管理之理所关注的科学性、道德性、艺术性，分别强调的是求真、求善、求美的精神理念。在这里，科学求真，“由知，而信，而行”；道德求善，“由信，而知， 而行”；艺术求美，是“由行，而知，而信”或者“由行，而信，而知”。由此可见，管理之理的本质就在于“真、善、美”的统一，“知、信、行”的协同，基于 此，“管理就是让人做事并取得成果”这一通俗定义，可更为全面地表达为“管理就是让人愉快高效地做正确的事”。
                         　　　　　　　　            “挑担”、“瓶颈”与“木桶理论”
    　企业家在做大企业的过程中，必须对自身潜能及其动态变化保持清醒的认识，特别是对那些从股市上一下子募集到许多资金的企业来说，其企业家原来玩的只是几千 万元的小游戏，一下子要去玩几个亿的大资金，是否仍能玩得转、玩得好？对此，各企业在构想未来战略、确定发展目标时，应该引起高度的警惕。
    　常与一些企业家朋友接触，在听他们谈创业经历与发展设想时，不时会有企业家表达出这样的看法，这就是过去几年（或几十年），他们所在企业的经营规模，基本 上是每年（或每5年、每10年等）翻n番（这里的n为一个至少大于1的数字，如2、5、10不等），所以，计划在未来的一年（或5年、10年等）里，在现 有基础上再翻n番。每当听到这些话，在为这些企业家的豪情壮志所折服的同时，内心深处总会不由自主地生出一丝隐忧。
    　我并不想给这些企业家泼冷水，毕竟世界上存在着“不怕做不到、只怕想不到”的说法，现实中也存在着受激情梦想推动而最终做成事的例子。在此，我构想了一个 “挑担”的寓言，希望与这些企业家朋友做个交流。寓言说：昔有愚人，颇有勇力，能挑150公斤的重担。第一天，试挑1公斤重的担子，健步如飞；第二天，试 挑10公斤的担子，仍健步如飞；第三天，试挑100公斤的担子，还是健步如飞。他觉得自己的力气每天增长10倍，所以第四天让人给自己加上1000公斤的 重量，结果硬是给压垮了。
    　“挑担”的寓言表明，每个人的潜能总是有极限的，不能将自己的能力在达到极限前所表现出来的增长趋势无限外推，从而得出结论，认为达到潜能极限后自身的能 力也仍能照样增长。有些企业家认为，自己企业的增长速度可以长久地保持不变，在某种程度上就犯了类似以上愚人的认知错误。一个企业的发展，受多种因素的影 响，其中最为关键的“瓶颈”因素，才决定着企业是否具有进一步发展的潜能。关于“瓶颈”，在管理中有一个通俗的说法，叫做“木桶理论”，即对于一个木桶来 说，若桶壁是由多块长短不一的木板构成，则最终其盛水量的多少，将由相对于木桶所处水平位置的最短板的高度所决定。
    　借助于“木桶理论”，可以得到以下推论：一是企业发展重在消除“瓶颈”，即找到并消除其中的最短板。只有注意解决好最短板的问题，才有可增加整个木桶的盛 水量。二是“非瓶颈”环节能力提升，无助于企业整体效能的改善。如果误将长板环节看成是最短板，则对此环节的投入越多，结果造成的系统内部各环节的产能不 平衡也就越严重。三是企业发展的“瓶颈”环节是变化的，需要注意动态把握。这正如将一个“木桶”的最短板加高到一定程度后，就有可能使得原来的次短板变成 新的最短板，即成为新的“瓶颈”。四是企业内部的长短板之间如果差别太大，即存在着各部门产能的不平衡，则在面对整体上负荷相近的同一任务流时，就容易出 现忙闲不一、苦乐不均的情况。
    　基于“挑担”、“瓶颈”及“木桶理论”的思考，再来分析本文开头提及的企业是否有可能翻n番的问题，可见，关键是要具备这样几个条件：首先，市场需求潜力 存在，可以提供进一步发展的空间。第二，企业发展尚未达到潜能极限，特别是企业的管控能力可以支撑其规模的进一步扩张。第三，不会引发行业内企业间更为激 烈的市场竞争冲突。现实中，随着企业规模的不断扩大，其企业家自身的管控能力总是会成为制约企业发展的瓶颈。显然，对于任何人来说，企业小规模时玩得转， 并不一定意味着大规模也能玩得转，因为小规模发展时所积累的能力，不一定适用于大规模经营，有时甚至还会成为阻碍企业大规模经营成功的拖累。
    　为此，伴随着企业从小到大的发展，要求企业家能够注意不断地转换自身的角色定位，从直接领人做事、带头冲锋陷阵，逐步转变为激发下属做事、授权分权管理。 在此过程中，企业所遭遇的管理“瓶颈”问题也会不断发生变化，如，从开始的单职能、单一业务、单区域市场渗透，到多职能、多业务、多区域的协同发展，再到 多环节、多主体、多部门的前后整合等。有鉴于此，企业家在做大企业的过程中，必须对自身潜能及其动态变化保持清醒的认识，特别是对那些从股市上一下子募集 到许多资金的企业来说，其企业家原来玩的只是几千万元的小游戏，一下子要去玩几个亿的大资金，是否仍能玩得转、玩得好？俗话说，“最后一根稻草压断骆驼 背”。小把戏能耍，大戏法不一定能变。对此，各企业在构想未来战略、确定发展目标时，应该引起高度的警惕。