关于人才梯队的设想和沟通是一个漫长的过程，经过连续三周的周会讨论，总裁和我终于完成了对大方向的确定。

        在第四次的周会中，总裁提出一个新的问题：“关于重构人才梯队，你认为各制造模块的副总裁会有什么想法？”

        我一时被问住了，想了好一会儿才回答：“据我的了解，每个副总裁都会有自己的想法，这些想法可能还都不一样。当然，没有调查就没有发言权，要不，我下周抽空去拜访他们做个了解吧？”

        总裁点了点头，嘱咐道：“多提问、多倾听，重大变革项目要注重沟通为王！”

        接下来一周的时间，我紧锣密鼓地拜访了十位副总裁，主要沟通了三个问题：

        问题一：您认为目前公司的人才梯队建设情况如何？当前存在的最大问题是什么？

        问题二：公司若要推动人才梯队变革项目，您建议最需要注重哪三个方面？

        问题三：您希望您当前/未来团队中的核心骨干具备哪些能力或素质？

        不看不知道，世界真奇妙；确实如此，不问不知道，一问吓一跳。

        原来每个模块的副总裁对于公司人才梯队的建设都有很多的痛点和自己的想法建议，有的已经在悄然改变并初见成效，有的虽尚在谋划阶段却想法新颖。一轮沟通下来，大家沉静的心如泉水般翻滚起来，一方面感觉到总裁办的变革决心，一方面也为自己能提出建议且被虚心听取而欢欣鼓舞……

        在一周后的项目周会上，我向总裁汇报了与各模块副总裁一对一沟通收集到的反馈，总裁会心地笑了笑：“看来大家有很多想法还是不谋而合的啊，不过，也有很多见解没有突破他们当前的局限。”

        我点头，详细展开说道：“是啊，大家都希望能有更多的梯队人才给他们使用，特别是需要打硬仗的时候能够拿来就用，最好是能做到像您之前所说的‘来之能战，战之能胜’。同时，不少副总裁也希望能加大他们对管理干部的任用和晋升权力……”

        总裁完整地听完了每一位副总裁的反馈意见和建议，逐一点评回复后，问了我一个问题：“你知道为什么这个人才梯队重构项目只有我和你两个人做吗？”

        是啊，我也奇怪呢，为啥子只有两个人开项目会？人是有点少啊。我心里嘀咕着，嘴上丝毫不慢地回应道：“因为越重要的事项，越少人参加才能高效决策。我听说政府开会时，会议的重要程度与参会人数往往是成反比的！”

        总裁回过头看了我几秒钟，然后说道：“你说对了一部分原因，这个项目确实很重要。同时，这个项目也很难，我不希望大张旗鼓，所以初期不希望有太多的人参与。你也知道的，人多口杂，太多意见往往就会导致项目执行时无所适从。”

        “明白，您的决策加上我的执行，这是一个完美的高效组合。谢谢总裁的信任！”

        “我要的不仅仅是你的战略执行落地，还有很多细节方案都需要你自己来设计和落实。从下周开始，你可以叫上你的一个助手参与这个项目周会、做会议记录。现在整体大方向基本确定，接下来要开始设计可实施方案了。”

        “好的，遵令！”我大声答应道。

        沟通为王，不仅在项目运作中要和各个利益相关方多做沟通，更重要的是在项目设计过程中，发起人和项目负责人之间要多维沟通，形成信任、共识和合力，如此方能“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。

        每个人都有自己的影响力范围，1个人正常可以影响5—9人，所以项目初期阶段人数较少，沟通更频繁；此后慢慢增加项目成员，沟通频率仍然要保持。

        人才梯队变革项目的各个阶段，每个项目成员只要能确保完全理解项目方向和运作要求，并发挥各自专业优势和影响力，就能使项目运作像滚雪球一样越滚越大，越来越扎实，进而推动项目明细化、稳步向前！